案例一：

金果公司是一家種植、加工、存儲和銷售荔枝、桂圓兩種水果的小型企業(yè)，經(jīng)理石瑞既管種植加工，又管銷售，是一個全能型的管理者。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司積累了水果種植、存儲、運輸和銷售的經(jīng)驗，已經(jīng)具備向海內外提供高質量水果的規(guī)模。為了滿足迅速擴大的海內外市場需求，公司招聘了大批工作人員，并安排經(jīng)驗豐富的銷售人員走訪各地的水果批發(fā)商和零售商，開展市場調研工作。隨著人員的增多和業(yè)務量的擴大，公司增加了相應的管理人員，但由于企業(yè)內部管理沒有及時調整，逐漸出現(xiàn)了命令不統(tǒng)一、反應緩慢、效率低下等問題。石經(jīng)理意識到，公司需要通過完善組織結構，加強管理，以解決現(xiàn)有問題。于是，石經(jīng)理向專業(yè)咨詢公司求教，咨詢人員經(jīng)過調查發(fā)現(xiàn)，該公司盡管發(fā)展了多年，但公司內部一直沿襲著家族化的管理方式，未能形成規(guī)范的組織結構，缺乏必要的分工協(xié)作，內部人員的職責分工也不清晰……鑒于這種情況，咨詢人員對公司進行了組織設計，依據(jù)現(xiàn)代組織管理原理，劃分了管理職能部門和業(yè)務部門，進一步明確了種植加工部、銷售部、倉儲部、財務部等部門的職責與權限，完善了公司內部分工協(xié)作體系，健全了組織結構，并針對公司多年的管理實踐，仍然采用經(jīng)理集權管理的體制。 

問題：

（1）什么是組織結構？組織結構的類型有哪些？

（2）咨詢公司設計的組織結構類型是哪一種？其優(yōu)缺點有哪些？

在每個預算年度開始時，將所有過去進行的管理活動都看作是重新開始的預算是

• A、零基預算
• B、增量預算
• C、復式預算
• D、總量預算

南方某企業(yè)專注于指甲剪制造產(chǎn)業(yè)，最終獲得了世界前三的市場地位，其所采取的戰(zhàn)略是

• A、總成本領先戰(zhàn)略
• B、集中戰(zhàn)略
• C、差別化戰(zhàn)略
• D、區(qū)域化戰(zhàn)略